Logic Model ตอนที่ 2

คุณประโยชน์ของ Logic model (Logic Model Benefits)
นอกจากจะทำให้การปฏิบัติงานประสบความสำเร็จแล้ว ประสิทธิผลขององค์กรท้ายที่สุดแล้วต้องการการออกแบบ การวางแผน การควบคุมกำกับและเครื่องมือในการวัดความสำเร็จ Logic models สามารถนำไปสู่สิ่งเหล่านี้ได้อย่างมีคุณภาพ

เมื่อ Logic models และ Modeling ถูกใช้ตามเทคนิคที่เป็นมาตรฐาน Logic models จึงมีอิทธิพลต่อการเกิดประสิทธิผลขององค์กร Logic models นำเสนอกลยุทธ์การทบทวนและการปรับปรุงความคิด ซึ่งความคิดที่ดีกว่าย่อมทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าด้วยเสมอ

ประสิทธิผลไม่ได้ถูกจำกัด แต่ขึ้นอยู่กับความชัดเจนของวิสัยทัศน์ ความสามารถในการนำไปปฏิบัติ และหมายถึงการควบคุมในกระบวนการและผลลัพธ์ Logic models สามารถช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และการติดต่อสื่อสารที่เข้าใจง่ายในความท้าทาย ทรัพยากร และความสำเร็จที่ตั้งใจไว้ ยิ่งไปกว่านั้นตัวแบบ Logic models สามารถใช้ตรวจสอบความเที่ยงระหว่างภาพใหญ่กับส่วนประกอบย่อยๆ สามารถอธิบายถึงส่วนย่อยๆ หรืออธิบายทั้งระบบได้ ตัวอย่างเช่น Logic models สามารถแสดงให้เห็นวัตถุประสงค์การเรียนรู้ในหลักสูตรเบื้องต้น หรืออะไรที่เป็นสิ่งที่โรงเรียนสามารถทำได้เพื่อให้เกิดความปลอดภัยสำหรับนักเรียน เป็นต้น

คำจำกัดความของ Logic Models
Logic models เป็นวิธีที่ทำให้มองเห็นการนำเสนอความคิด นำเสนอแนวทางในการอธิบายและแลกเปลี่ยนความเข้าใจในความสัมพันธ์ของส่วนประกอบที่ว่าเป็นในการปฏิบัติงานของโปรแกรมหรือความพยายามในการเปลี่ยนแปลง Logic models อธิบายถึงขอบเขตของโครงการ หรือความคิดริเริ่มในการทำโครงการ ซึ่งทั้ง 2 อย่าง จะบอกว่าอะไรที่ต้องวางแผน (ต้องกระทำ) และอะไรคือผลลัพธ์ที่คาดหวัง (สิ่งที่ได้รับ) มันเป็นการเตรียมแผนที่ทางเดินที่ชัดเจน อันจะนำไปสู่ปลายทางที่เฉพาะเจาะจงการพัฒนาตัวแบบ (หรือกระบวนการสร้างตัวแบบ) ทำให้เกิดโอกาสที่จะทบทวนความเข้มแข็งของการเชื่อมต่อระหว่างกิจกรรมและผลลัพธ์ ถึงแม้ว่าประสบการณ์ที่ได้จากการทบทวนและการพัฒนาจะทำให้ตัวแบบสามารถแสดงการเรียนรู้ร่วมกัน เกี่ยวกับการทำงานภายใต้เงื่อนไข ตัวแบบคือผลผลิตของการสร้างตัวแบบ ซึ่งเชื่อว่าจะดีที่สุดในกลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในการช่วยให้ความตั้งใจนั้นง่ายขึ้น มันเป็นส่วนประกอบของเครื่องมือในระบบความคิดและเป็นเทคนิคที่ช่วยให้ประสบความสำเร็จได้อย่างเที่ยงตรง แต่ง่ายต่อการแสดงให้เห็นในโลกของความเป็นจริงที่ซับซ้อน คำที่มีความหมายเหมือนกับ Logic models ได้แก่ แผนที่ความคิด, แผนที่การปฏิบัติงาน และต้นแบบภายในจิตใจ ถึงแม้ว่า Logical Frameworks และ Causal loop diagrams จะถูกใช้ในจุดประสงค์ที่คล้ายคลึงกัน แต่มีพื้นฐานที่แตกต่างกัน ในขณะเดียวกันก็เป็นเครื่องมือที่มีความสมบูรณ์เช่นเดียวกัน

2 ประเภท : 1 ตรรก (Two Types : One Logic)
ผู้เขียนอธิบายไว้ว่า ตัวแบบมี 2 ประเภท คือ ทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลง และโปรแกรม ตัวแบบ ทั้งสองมีความแตกต่างกันในระดับของรายละเอียดและการใช้ แต่เป็นตัวแทนของตรรกเหมือนกัน ทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นว่า คุณมีความเชื่อต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอย่างไร? ส่วนโปรแกรมตัวแบบ จะบอกรายละเอียดเกี่ยวกับทรัพยากร แผนการปฏิบัติงาน ปัจจัยนำเข้า และผลลัพธ์ตามระยะเวลา ซึ่งเป็นการสะท้อนกลับผลลัพธ์ที่ตั้งไว้

ตัวแบบทั้ง 2 ชนิด มีความแตกต่างกันในรูปร่างที่ปรากฏและการใช้ ระดับของรายละเอียดและคุณลักษณะเด่นของทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลง และโปรแกรมตัวแบบจะรวมลักษณะที่เป็นจุดเด่นไว้มากกว่าทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นแนวคิดในการมองที่สำคัญ และจำได้อภิปรายต่อไปในบทที่ 4 เพราะมันมีอิทธิพลต่อคุณภาพและประโยชน์ของตัวแบบ ทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดและโปรแกรมตัวแบบเป็นการปฏิบัติงาน ชนิดของตัวแบบ

ความสัมพันธ์ของระยะเวลา, รายละเอียด, ส่วนประกอบ, การแสดงออก และจุดเน้น ของตัวแบบที่ต่างต่างกัน โดยมีความเหมือนในส่วนที่มีความเกี่ยวข้องกับการวิจัย, ทฤษฎี, การปฏิบัติงาน, และ/หรือวรรณกรรม สิ่งที่จำเป็นคือ ชนิดของตัวแบบมีการมองที่แตกต่างในข้อมูลพื้นฐานเดียวกัน ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการแลกเปลี่ยน

ตัวแบบใช้ในจุดประสงค์ที่แตกต่างกัน ทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นความคิดหรือโปรแกรมในรูปแบบง่ายๆ จากข้อมูลที่มีอยู่อย่างจำกัด ซึ่งตัวแบบนี้จะแสดงโอกาสที่จะได้ทดสอบความเป็นเหตุเป็นผลกัน เป็นการบรรยายขั้นสูงหรือเป็นบทสรุปของความคิดหรือโครงการ โปรแกรมตัวแบบมีรายละเอียดมากแต่เป็นการเพิ่มรายละเอียดที่จะช่วยในการออกแบบ การวางแผน การบริหารจัดการ และการควบคุมกำกับ/การประเมินผล โปรแกรมตัวแบบสามารถช่วยเหลือในการทดสอบความเป็นไปได้  นำเสนอรูปแบบความคิดหรือโครงการ เพราะเจาะลึกลงไปในรายละเอียด ซึ่งรวมไปถึง กิจกรรม ทรัพยากร ผลผลิต และส่วนประกอบ ที่สนใจจะสร้าง และ/หรือใช้ตัวแบบ

ประวัติ (Historical Background)
การใช้ทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลงและโปรแกรมตัวแบบ เริ่มขึ้นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1970 Carol Weiss (1995), Michael Fullan (2001) และ Huey Chen (1994,2005) เป็นผู้บุกเบิกและประสบความสำเร็จในการใช้ทฤษฎีโปรแกรมในการออกแบบและการประเมินผล U.S. Agency for International Development’s ได้เริ่มใช้ Logical framework ในปี ค.ศ.1971 และ Claude Bennett’s ได้ใช้ลำดับขั้นประสิทธิผลของโปรแกรมเป็นแบบจำลองชิ้นแรกในปี ค.ศ.1976 และได้มีวิวัฒนาการมาเป็นโปรแกรมตัวแบบที่รู้จักกันในทุกวันนี้

Logic models ไม่ได้รับการยอมรับเท่าใดนัก อย่างไรก็ตามหลังจากที่ United Way of America ได้ออกมาโฆษณาเกี่ยวกับการวัดผลลัพธ์โดยการใช้โปรแกรม ในปี 1996 จากการเผยแพร่นี้ได้ทำให้เกิดการผลักดันด้านโครงสร้างและคำศัพท์ของ Logic models The W.K. Kellogg Foundation เป็นเครื่องมือในการกระจายการใช้ Logic models ด้วยการใช้คู่มือการพัฒนา Logic models ปี 2001

นโยบายโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล (รพ.สต.)

นโยบายโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล (รพ.สต.) : เรื่องดีๆที่ต้องอธิบาย
นพ.ศุภกิจ ศิริลักษณ์ พบ., อว., MPHM.

ผู้อำนวยการสำนักนโยบายและยุทธศาสตร์ กระทรวงสาธารณสุข

ทำไมต้องมีโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล

ประเทศไทยมีพัฒนาการด้านสุขภาพมายาวนาน ทำให้คุณภาพชีวิตของคนไทยดีขึ้นมาก เห็นได้จากโรคติดเชื้อสำคัญลดลง อัตราทารกตายและอัตราส่วนมารดาตายลดลงมาก คนไทยมีอายุเฉลี่ยสูงขึ้นมาก และมีความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจากการดำเนินนโยบายของรัฐบาลก่อน คือ การสร้างหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า ซึ่งทำให้ประชาชนทุกคนเข้าถึงบริการสาธารณสุขได้ ทว่าระบบบริการที่มีอยู่ยังไม่อาจทำให้คนใช้บริการได้อย่างถูกที่ถูกทาง ประชาชนมักจะเชื่อถือและไปแออัดอยู่ที่โรงพยาบาลขนาดใหญ่ แม้ว่าโรคส่วนใหญ่ไม่ต้องการแพทย์ในการรักษา โดยเฉพาะแพทย์เฉพาะโรค การส่งเสริมสุขภาพและป้องกันโรคยังถูกละเลย ลงทุนด้านนี้น้อยทั้งๆที่ต้นทุนต่ำกว่าการรักษาเมื่อเจ็บป่วย และแนวโน้มการเกิดโรคที่เป็นภาระต่อสังคมและประเทศชาติ เปลี่ยนเป็นโรคเรื้อรังที่เกิดจากพฤติกรรมและสามารถป้องกันได้ เช่น เบาหวาน ความดันโลหิตสูง โรคหลอดเลือดหัวใจ และมะเร็ง การยกระดับสถานีอนามัยที่มีกว่า 9 พันแห่ง เป็นโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล (รพ.สต.) จึงเป็นจุดเปลี่ยนระบบสาธารณสุขครั้งสำคัญที่จะพัฒนาระบบบริการสุขภาพของประเทศไทย

บริการดีมีใกล้บ้าน
โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล (รพ.สต.) มีรั้วตำบลเป็นรั้วของโรงพยาบาล เตียงที่บ้านผู้ป่วยคือเตียงของโรงพยาบาล มีทีมสหวิชาชีพ อาทิ พยาบาลวิชาชีพหรือเวชปฏิบัติ เจ้าหน้าที่สาธารณสุข ทันตาภิบาล นักกายภาพ และอื่นๆ รวมถึง อาสาสมัครสาธารณสุข (อสม.) ร่วมกันดูแลสุขภาพของคนในตำบลที่รับผิดชอบ ดูแลคนไม่ใช่แค่ดูแลโรค โดยเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนจึงใกล้ชิดทั้งกายและใจกับชาวบ้าน โดยใช้กลยุทธ์การสาธารณสุขมูลฐานที่พิสูจน์แล้วว่าช่วยพัฒนาระบบสาธารณสุขของไทยได้ผลดีมาอย่างต่อเนื่อง ที่รพ.สต.จะต้องมีแฟ้มครอบครัวและข้อมูลชุมชนอย่างครบถ้วน เพื่อนำมาวางแผนแก้ไขปัญหาสุขภาพโดยเน้นการสร้างเสริมสุขภาพ คือ ยกระดับสุขภาพให้ดีขึ้นกว่าปกติ เช่น ทำให้เกิดการออกกำลังกาย การเลือกรับประทานอาหารที่ไม่ทำลายสุขภาพ และการป้องกันโรคทั้งในบุคคลและชุมชน นอกจากนั้นการรักษาโรคซึ่งไม่ได้มุ่งหวังให้มีแพทย์ไปอยู่ประจำทุกแห่ง พยาบาลวิชาชีพหรือพยาบาลเวชปฏิบัติ สามารถให้การดูแลรักษาโรคทั่วไป รวมถึงการเชื่อมต่อด้วยเทคโนโลยีสื่อสารกับโรงพยาบาลที่เป็นแม่ข่ายก็ทำให้ขีดความสามารถในการดูแลรักษาโรคมีมากขึ้น แพทย์สามารถพูดคุยกับผู้ป่วยที่ รพ.สต.ได้ วินิจฉัยโรคจากทางไกลได้ ผู้ป่วยโรคเรื้อรังที่อาการไม่ได้วิกฤตก็สามารถกลับมาอยู่ในความดูแลของทีม รพ.สต. ซึ่งอยู่ใกล้บ้านได้ ใครอยากจะไปนอนป่วยอย่างเหงาๆ ที่โรงพยาบาลในเมือง หาก รพ.สต. ใกล้บ้านดูแลได้ไม่แพ้กัน

หนทางใหม่ของการกระจายอำนาจ
หลักเกณฑ์ข้อหนึ่งและเป็นข้อที่สำคัญของ รพ.สต. คือ การบริหารงาน รพ.สต. อย่างมีส่วนร่วม กำหนดให้มีกรรมการบริหาร รพ.สต. โดยมีองค์ประกอบ 3 ส่วน คือ ฝ่ายท้องถิ่น (ผู้แทน อบต./เทศบาล) ฝ่ายชุมชนอาจเป็นผู้ทรงคุณวุฒิหรือประชาชน และฝ่ายเจ้าหน้าที่รัฐ ทำหน้าที่เป็นเลขานุการด้วย ร่วมกันวางแผนแก้ปัญหาสุขภาพ การบริหารงาน รวมถึงให้ความสนับสนุนทรัพยากรด้านต่างๆ การทำงานของ รพ.สต. ควรผ่านความเห็นชอบของคณะกรรมการ รพ.สต. ดังกล่าว นี่นับว่าเป็นรูปแบบของการกระจายอำนาจที่แท้จริง โดยไม่ต้องใช้รูปแบบถ่ายโอนไปอยู่กับท้องถิ่น ซึ่งจะทำให้ขาดการเชื่อมโยงกับระบบบริการสุขภาพในระดับอื่นๆ

งบไทยเข้มแข้งมีปัญหาจริงหรือ
เป้าหมายการพัฒนาสถานีอนามัยให้เป็น รพ.สต. ต้องการการสนับสนุนในทุกๆมิติ งบไทยเข้มแข้งไม่ใช่งบประมาณทั้งหมดที่จะใช้พัฒนาและดำเนินการใน รพ.สต. เป็นเพียงงบประมาณส่วนหนึ่งเท่านั้น การสนับสนุนจากโครงการไทยเข้มแข็ง คือการปรับปรุงอาคารสถานที่ เพื่อให้บริการที่ดีขึ้น จำนวน 5 แสนบาท งบจัดหาครุภัณฑ์ จำนวน 8.5 แสนบาท รถพยาบาลสำหรับส่งต่อผู้ป่วย โรงพยาบาลแห่งละ 1 คัน โดยให้รถพยาบาลประจำอยู่ที่โรงพยาบาลแม่ข่าย การก่อสร้างทดแทนกรณีที่สถานีอนามัยที่มีโครงสร้างชั้นเดียวแบบเก่า การจัดซื้อจัดจ้างสำหรับการก่อสร้างและการจัดหาครุภัณฑ์ต่างๆจะต้องดำเนินการโดยพื้นที่ ไม่มีการจัดซื้อรวมที่ส่วนกลาง โดยรายการครุภัณฑ์ที่หลายฝ่ายห่วงใย ก็เนื่องจากไม่รู้ไม่เข้าใจข้อเท็จจริง และข้อจำกัดในการดำเนินการ

เหตุใดจึงต้องกำหนดรายการครุภัณฑ์
กระบวนการที่จะได้มาซึ่งงบลงทุนโครงการไทยเข้มแข็ง ไม่อาจให้งบประมาณไปยังพื้นที่แล้วให้มีการเลือกซื้ออย่างเสรีภายหลัง เนื่องจากส่วนกลางจะต้องกรอกข้อมูลอิเลคโทรนิค เพื่อให้สำนักงบประมาณเห็นชอบเป็นรายแห่ง และครุภัณฑ์รายชิ้น หากเลือกครุภัณฑ์ที่ต้องการอย่างเสรี (รายการครุภัณฑ์ในสถานีอนามัยมีประมาณ 200-500 รายการ) ซึ่งมีรายการจำนวนมาก ประกอบกับจำนวนสถานีอนามัยทั้งหมด 9,762 แห่งทั่วประเทศ ความเป็นไปได้ในทางเทคนิคไม่มี จึงได้ตกลงกับสำนักงบประมาณ เพื่อขอขยายเวลาเพื่อจัดทำขบวนการคัดเลือกรายการครุภัณฑ์ที่จำเป็นจำนวนหนึ่ง ให้รพ.สต. แต่ละแห่งสามารถเลือกได้ตามความจำเป็นเหมาะสมกับหน่วยบริการของตนเองในวงเงินไม่เกิน 8.5 แสนบาทต่อแห่ง โดยมีการประชุม 2 ครั้ง มีผู้แทนจากหลายฝ่าย อาทิ ผู้ตรวจราชการ นายแพทย์สาธารณสุขจังหวัด นักวิชาการทั้งส่วนกลางและส่วนภูมิภาค ตัวแทน รพ.สต. การประชุมครั้งแรกมีมติให้ขอให้จังหวัดต่างๆเสนอกรอบรายการครุภัณฑ์ที่รพ.สต.ควรมี และการประชุมครั้งที่สองได้มีการคัดเลือกให้เหลือรายการครุภัณฑ์ที่เหมาะสมและจำเป็น เหลือเพียง 46 รายการ เป็นกรอบให้เลือกจากนั้นก็แจ้งให้จังหวัดทำการรวบรวมความต้องการกลับมาในเวลาที่กำหนด บางรายการก็ถูกหยิบยก ขึ้นมาเป็นข่าวแบบไม่เข้าใจ เช่น เครื่องอุลตร้าซาวด์ ก็มีเงื่อนไขการคัดเลือกว่าจะต้องมีแพทย์ที่สามารถใช้เครื่องมือนั้นได้ หรือเครื่องตรวจคลื่นไฟฟ้าหัวใจ ก็ต้องมีอย่างน้อยพยาบาลเวชปฏิบัติอยู่ รถกระบะก็จะต้องมีการบริหารจัดการแบบเครือข่ายไม่ได้กำหนดให้รพ.สต.ทุกแห่งต้องมีครุภัณฑ์ดังกล่าว เป็นต้น

เรื่องดีๆ เพื่อประชาชนรากหญ้า
การเสนอข้อท้วงติงในสื่อแบบเหมารวม โดยขาดความเข้าใจ โดยมุ่งหวังจะดิสเครดิตคนทำงานเป็นเรื่องที่ควรระมัดระวัง และควรจะมาช่วยกันคิดทำและแก้ไขปัญหา เพื่อทำให้เรื่องนี้สำเร็จลุล่วง เพราะเป็นเรื่องที่ดีสำหรับประชาชน ถ้าหากมีเป้าหมายอย่างเดียวกันคือ สุขภาพดีของคนไทย บนความสุจริตโปร่งใสเป็นที่ตั้ง

กว่าจะเป็นวัฒนธรรมมหิดล (Mahidol Culture)

กว่าจะเป็นวัฒนธรรมมหิดล (Mahidol Culture)

เก็บมาเล่า จาก “มหิดลสาร”  จำฉบับที่ไม่ได้

การที่องค์การใดองค์การหนึ่ง จะสามารถพัฒนาองค์การให้เจริญก้าวหน้า และก้าวไปในจุดที่เหมาะสม ที่สำคัญสามารถพัฒนาได้อย่างยั่งยืนนั้น คนในองค์การล้วนแต่มีพฤติกรรมที่ยึดถือร่วมกัน เป็นความนิยมร่วมกันที่สร้างรากฐานจากการปฏิบัติจากคนสู่คน จากกลุ่มสู่กลุ่ม จากสังคมสู่สังคม ค่านิยมเหล่านั้น หากยึดถือเป็นแนวปฏิบัติร่วมกันแสดงออกถึงพฤติกรรมดีๆ ร่วมกันอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ก็อาจจะกล่าวได้ว่าองค์การนั้นมี “วัฒนธรรมองค์การ” ที่เป็นรากฐานของการพัฒนาองค์การสู่ความอยู่รอดอย่างยั่งยืน คนในองค์การแสดงออกถึงพฤติกรรมดีๆ ที่ทำให้อยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขในการบริหารองค์การ วัฒนธรรมองค์การเป็นเรื่องที่เกือบทุกวงการให้ความสำคัญ รวมทั้งตระหนักที่จะให้มีการเสริมสร้างและกระตุ้นให้คนในองค์การแสดงพฤติกรรมที่สอดคล้องและเหมาะสม มหาวิทยาลัยมหิดลก็เช่นเดียวกัน แม้เราจะเป็นสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียง มีพัฒนาการความเป็นมาที่ก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด แต่หากคนในมหาวิทยาลัยต่างคนต่างแสดงพฤติกรรมตามใจตนเอง โดยไม่ได้คำนึงความอยู่รอดและการทำงานร่วมกันของทุกฝ่ายในมหาวิทยาลัยเป็นสำคัญแล้ว มหาวิทยาลัยก็อาจก้าวไปถึงเป้าหมายที่จะเป็น ๑ ใน ๑๐๐ ได้ยากไปสักหน่อย วัฒนธรรมองค์การ หมายถึงอะไร กว่าจะได้มาซึ่ง MAHIDOL นั้น

ที่มาที่ไปเป็นอย่างไร และ MAHIDOL หมายถึงอะไรบ้าง ผู้เขียนจะกล่าวให้ทราบเป็นลำดับต่อไปวัฒนธรรมองค์การ หมายถึง ค่านิยมหรือความเชื่อที่องค์การยึดถือ อันเป็นกรอบกำหนดการกระทำและพฤติกรรม รวมทั้งมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ของคน ในองค์กรสำหรับมหาวิทยาลัยมหิดล วัฒนธรรมมหิดล MAHIDOL ได้มาจากการประชุมระดมสมองร่วมกันของผู้บริหารมหาวิทยาลัย (อธิการบดี+ รองอธิการบดี) ผู้บริหารส่วนงาน (คณบดี + ผู้อำนวยการส่วนงาน) และผู้อำนวยการกอง (ในสังกัดสำนักงานอธิการบดี) เมื่อครั้งที่มีการประชุมแผนกำหนดแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย รวมทั้งได้มีการประชุมทบทวน หารือกันอีกหลายครั้งจนได้กำหนดคำว่า MAHIDOL ออกมาเป็นวัฒนธรรมมหิดล ความหมายของตัวอักษรแต่ละตัวเชื่อมโยงและสะท้อนความเป็น Role Model ของสมเด็จพระบรมราชชนก ด้วยประโยคของพระองค์ที่พระราชทานไว้ว่า

“ขอให้ถือผลประโยชน์ส่วนตัวเปนที่สอง ประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์เปนกิจที่หนึ่ง ลาภทรัพย์และเกียรติยศจะตกมาแก่ท่าน ถ้าท่านทรงธรรมะแห่งอาชีพไว้ให้บริสุทธิ์”

เมื่อได้กำหนดวัฒนธรรมมหิดล โดยใช้คำว่า MAHIDOL และได้ความหมายของวัฒนธรรมแต่ละตัวแล้วนั้น กองทรัพยากรบุคคลในฐานะหน่วยงานหลักที่รับผิดชอบด้านการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์การของมหาวิทยาลัย จึงได้นำแนวทางซึ่งผู้บริหารได้กำหนดไว้มาลงในแนวปฏิบัติเพื่อให้เข้าถึงและเข้าใจพฤติกรรมที่เชื่อมโยงกับวัฒนธรรมมหิดลแต่ละวัฒนธรรม โดยเริ่มจาก การสร้างต้นแบบหรือผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมมหิดล หรือเรียกอีกชื่อหนึ่งว่าทูตวัฒนธรรมนั่นเองเรา (ฑูตวัฒนธรรม รุ่นแรก) เริ่มงานจากการนำสิ่งที่ผู้บริหารได้ให้แนวทางไว้มาทำให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยเริ่มจากการพิจารณาและตีความคำว่า MAHIDOL ตามความหมายที่กำหนดไว้ ดังรายละเอียด

M Mastery เป็นนายแห่งตน

A Altruism มุ่งผลเพื่อผู้อื่น

H Harmony กลมกลืนกับสรรพสิ่ง

I Integrity มั่นคงยิ่งในคุณธรรม

D Determination แน่วแน่ทำกล้าตัดสินใจ

O Originality สร้างสรรค์สิ่งใหม่

L Leadership ใฝ่ใจเป็นผู้นำ

ออกเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์ และพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์จากนั้นจะเข้าสู่กระบวนการสังเคราะห์เฉพาะพฤติกรรมที่พึงประสงค์ที่ต้องการให้คนมหิดลแสดงออกถึงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ ที่สอดคล้องกับวัฒน ธรรมมหิดล ทั้ง ๗ ตัว ซึ่งกระบวนการสังเคราะห์ทำให้เราได้ พฤติกรรมที่พึงประสงค์ทั้งหมด ๒๓ พฤติกรรม ดังนี้

M Mastery เป็นนายแห่งตน ประกอบด้วย

Self Directed มีสติ ควบคุมดูแลตนเองได้ สร้างวินัยในการดำเนินชีวิต ควบคุมจิตใจ และอารมณ์ให้ทำในสิ่งที่ถูกที่ควร ไม่ต้องให้ใครบังคับ

Personal Learning รักการเรียนรู้ขวนขวายศึกษาหาความรู้เพื่อพัฒนาตนเอง ให้รู้แจ้งรู้จริง อย่างสม่ำเสมอ และนำความรู้ใหม่ๆมาประยุกต์ปรับปรุงงาน

Agility กระตือรือร้น ว่องไว กระฉับกระเฉง สนใจวิทยาการ และการเปลี่ยนแปลง ที่เกิดขึ้นคิดไตร่ตรอง และนำเสนอแนวทางใหม่ที่เฉียบคมเหมาะสม

System Perspective คิด พูด ทำ อย่างเป็นระบบมีขั้นตอนอธิบายที่มาที่ไปสมเหตุสมผล ตรวจสอบได้

A Altruism มุ่งผลเพื่อผู้อื่น ประกอบด้วย

Organization First รัก หวงแหน และปกป้องชื่อเสียงของมหิดลเมื่อต้องตัดสินใจ จะยึดประโยชน์ของส่วนรวม และองค์กรเหนือประโยชน์ของตนเอง พร้อมเสียสละเวลา และ ความสุขส่วนตัวเพื่อส่วนรวม

Customer Focus Driven สนใจ เข้าใจ ความต้องการของ “ผู้รับบริการ” และหาวิธีตอบสนองด้วยความรวดเร็ว ให้เกิดความพึงพอใจและ สร้างความประทับใจด้วยบริการ และผลงานที่มีคุณภาพ ด้วยความเต็มใจ

Societal Responsibility ตระหนักและลงมือดูแล และรักษาผลประโยชน์ของส่วนรวม และสังคมเสมือนของตนเอง

H Harmony กลมกลืนกับสรรพสิ่ง ประกอบด้วย

Valuing Workforce Member เคารพ ให้เกียรติผู้ร่วมงาน โดยเปิดรับฟังความคิดเห็น สื่อสารให้มีส่วนรวม และสร้างความผูกพัน ไม่อคติ และ รักษาศักดิ์ศรี หน้าตาของผู้ร่วมงาน

Empathy ใส่ใจความรู้สึก ทุกข์สุขของผู้อื่นรอบตัว ร่วมดีใจ หรือให้กำลังใจ ชมเชย ยกย่อง รวมถึงแนะนำอย่างสร้างสรรค์จริงใจ

Unity มีน้ำใจ ร่วมมือ ร่วมแรงร่วมใจ อาสาเข้าช่วยเหลือด้วยความเต็มใจ ยืดหยุ่น ผ่อนปรน ประนีประนอม ทำให้ภารกิจสำเร็จลุล่วงด้วยความสามัคคี ปรองดอง

Synergy ผนึกพลัง ประสานความแตกต่าง (เพศ วัย ความรู้) ให้เกิดความกลมกลืน ในจุดเด่นของทุกคนสร้างผลงานให้เหนือความคาดหมาย

I Integrity มั่นคงยิ่งในคุณธรรม ประกอบด้วย

Truthfulness ซื่อตรง ตรงไปตรงมา ไม่หลอกลวงทั้งต่อตนเองและผู้อื่น คิด ไตร่ตรอง ก่อนพูดยึดมั่นรักษาคำพูดอย่างมั่นคงเสมอต้นเสมอปลาย

Moral & Ethic ตั้งมั่นในความถูกต้อง โปร่งใส ไม่มีอคติ วาระซ่อนเร้น ถือมั่นในกรอบของจรรยาบรรณแห่งวิชาชีพ ไม่บิดเบือนเพื่อประโยชน์ผู้ใด

Management by Fact รวบรวม วิเคราะห์ ตรวจสอบข้อเท็จจริงประกอบการคิดพิจารณาและลงมือดำเนินการตามข้อเท็จจริง โดยหลีกเลี่ยงการอนุมาน

D Determination แน่วแน่ทำกล้าตัดสินใจ ประกอบด้วย

Commitment & Faith รักและมีศรัทธาในงาน มุ่งมั่น ทุ่มเททำงานที่ได้รับมอบหมาย หรือรับปากด้วยความจริงจัง จนเรียบร้อยตามกำหนดทุกครั้ง โดยไม่ต้องติดตามทวงถาม

Perseverance ตั้งใจ มานะ อดทน พากเพียร ด้วยความมั่นคงทั้งทางจิตใจ และร่างกายโดยไม่ท้อถอย เบื่อหน่ายหรือล้มเลิกความตั้งใจต่ออุปสรรคและความยากลำบาก

Achievement Oriented & Creating Value มุ่งสู่เป้าหมายความสำเร็จของงานที่รับผิดชอบ โดยถือเอาคุณภาพและมาตรฐานเป็นพื้นฐาน ใช้ความหมั่นเพียร และละเอียดรอบคอบในทุกขั้นตอน เพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่ง

O Originality สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ประกอบด้วย

Courageous to be the Best กล้าคิด ริเริ่ม เสนอแนะ โดยมุ่งให้ได้ผลงานอันเป็นเลิศ เกินมาตรฐานหรือเป้าหมาย แม้ต้องทำงานละเอียดขึ้น หนักขึ้นบ้างก็ตาม

Driving into the Future กำหนดเป้าหมายในอนาคตที่ท้าทาย และ ดีกว่าที่ทำได้ในปัจจุบัน แก้ไข ปรับปรุง พัฒนาอย่างสม่ำเสมอ ให้บรรลุเป้าหมายนั้น

Novelty & Innovation คิดริเริ่ม สร้างสรรค์ ปรับปรุง วิธีการใหม่ๆ หรือสร้างผลงานวิจัยที่แตกต่างโดดเด่น ช่วยให้การทำงานดีขึ้น หรือชี้นำสังคม

L Leadership ใฝ่ใจเป็นผู้นำประกอบด้วย

Calm & Certain จิตใจสงบ หนักแน่น และมั่นคง ทั้งในภาวะปกติและวิกฤติยากลำบาก ไม่ประหม่า ตื่นเต้น หรือเกรี้ยวกราด รวมทั้ง ฟัง รวบรวมข้อมูล ไตร่ตรองด้วยความรอบคอบก่อนดำเนินการ

Influencing People สามารถใช้เหตุใช้ผล ประกอบกับวาทศิลป์ ในการโน้มน้าว จูงใจ สื่อสาร ให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจ รวมถึงเป็นแบบอย่างที่ดี เพื่อให้ผู้อื่นเห็นด้วยและปฏิบัติตาม

Visioning ประมวลสถานการณ์ และข้อมูลปัจจุบันและอดีต นำมากำหนดภาพอนาคต หรือเป้าหมายที่ต้องการได้อย่างสมเหตุสมผล และท้าทาย

ได้ทำความรู้จักกับวัฒนธรรมมหิดลทั้ง ๗ วัฒนธรรม ๒๓ พฤติกรรมกันไปแล้ว หากเราชาวมหิดลทุกคนสามารถแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ทั้ง ๒๓ พฤติกรรม ประโยชน์ที่จะเกิดกับมหาวิทยาลัยมหิดล ไม่เพียงแต่ทำให้ชาวมหิดลสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว (Be adaptable to change) และมหาวิทยาลัยประสบความสำเร็จและรุ่งเรือง (Ensuring future prosperity and success) แล้ว มหาวิทยาลัยมหิดลจะเป็นที่ทำงานแสนสุข (Happy workplace) ที่ใครๆก็อยากเข้ามาทำงานได้รู้จักวัฒนธรรมมหิดลกันพอหอมปากหอมคอ


________________________________________

Logic Model : ตอนที่ 1

Logic Models


Logic models มีอยู่ 2 ชนิด คือ ทฤษฎีตัวแบบการเปลี่ยนแปลง (Theory of change model) และโปรแกรมตัวแบบ (Program logic model)

ส่วนมากเมื่อได้รับการมอบหมายงาน เราย่อมต้องการได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ บางครั้งเมื่อคุณต้องออกแบบโปรแกรมใหม่ๆ เป็นผู้นำให้โครงการเปลี่ยนแปลงหรือวางแผนในการประเมินผลฉบับร่างที่เขียนบรรยายเพื่อส่งต่อ คุณมีความรู้สึกว่าโครงการกระจัดกระจาย หรือไม่เท่าเทียมกันหรือไม่ หากคุณคิดว่า คุณคิดว่าจะเริ่มต้นที่ไหนดี? Logic models สร้างตัวแบบขึ้นมาเพื่อสามารถนำมาใช้แก้ไขความสับสนได้ Logic models จะเพิ่มความเข้าใจของคุณเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและผลลัพธ์

แนวคิดพื้นฐาน

ตัวแบบและการสร้างตัวแบบ (Model and Modeling)

Logic models ช่วยในการออกแบบ การวางแผน การติดต่อสื่อสาร การประเมินผล และการเรียนรู้ Logic models ถูกใช้บ่อยในการอธิบายแนวคิด, แก้ไขความเสี่ยง หรือการประเมินความก้าวหน้า ทำให้ไม่เกิดความยุ่งยากและทำให้เข้าใจความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนในส่วนประกอบต่างๆ ได้

Logic models เป็นกราฟฟิคที่ใช้ในการจัดระเบียบข้อมูลและแสดงให้เห็นถึงความคิด ทำให้มองเห็นแผนที่ที่ชัดแจ้งภายในจิตใจ เกี่ยวกับว่า จะมีวิธีการใดบ้างในการทำงาน หรือจะทำงานอย่างไร Logic models เป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดแผนงาน โปรแกรมหรือโครงการอย่างย่อๆ ในรูปแบบที่สามารถมองเห็นได้ สามารถอธิบายถึงแผนการปฏิบัติงานและผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้ ตัวแบบเป็นภาพของความคิดในแต่ละบุคคลหรือกลุ่มคน เกี่ยวกับแนวความคิดหรือโปรแกรมที่จะใช้ในการทำงาน

การสร้างตัวแบบเป็นเทคนิค ซึ่งในกระบวนการของการสร้างตัวแบบจะช่วยให้เกิดการพัฒนาแนวความคิด, โปรแกรมหรือโครงการมันสามารถสร้างช่องทางในการอภิปราย, ทำให้เกิดความคิด, ช่วยให้เกิดการไตร่ตรอง และมีความคิดที่ชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับความสัมพันธ์ต่างๆ ผลสะท้อนจากการเชื่อมโยงโดยใช้ความเป็นเหตุเป็นผล ทำให้เกิดสายโซ่แห่งเหตุผลเชื่อมต่อกัน การออกแบบ, การวางแผน, การปฏิบัติงาน และการประเมินผล ซึ่งสายโซ่นี้จะเป็นข้อมูลพื้นฐานแห่งเหตุผลและผลในการวิเคราะห์โปรแกรม และประสิทธิผลขององค์กร

การสร้างตัวแบบ ทำให้เกิดการพิจารณาอย่างรอบคอบ เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างการกระทำที่มีต่อผลลัพธ์ เมื่อมีการจัดการโดยทีมหรือกลุ่มย่อยของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตัวแบบสามารถปรับปรุงได้โดยใช้ความรู้และประสบการณ์ มีการสร้างตัวแบบไปใช้ประโยชน์ค่อนข้างน้อย การแลกเปลี่ยนความเข้าใจและความหมายของผู้ร่วมงานในการผลิตผลงาน จะทำให้เกิดคุณค่าและทำให้เกิดความสำเร็จในขั้นตอนของการปฏิบัติงาน และตามมาด้วยการประเมินผล ต่อไป

Situational Leadership : Hershey & Blanchard

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ Paul Hersey และ Kenneth H. Blanchard

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ได้รับการพัฒนาอันเนื่องมาจากการวิจัยอย่างกว้างขวาง ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อนักบริหารทั้งหลายในการวิเคราะห์ความต้องการของสถานการณ์ ทฤษฎีนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานขององค์ประกอบ 3 ประการ คือ
1.จำนวนปริมาณของคำสั่ง (พฤติกรรมด้านงาน) ที่ผู้นำแสดงออกในแต่ละสถานการณ์ เป็นขั้นตอนพฤติกรรมที่ผู้นำเข้าไปเกี่ยวข้องด้วยการสื่อความหมายทางเดียว โดยอธิบายว่า อะไรที่ผู้ตามจะกระทำ จะทำเมื่อไร ทำที่ไหน และทำอย่างไร เพื่อให้งานในหน้าที่ได้รับผลสำเร็จ
2.จำนวนปริมาณของการสนับสนุนทางอารมณ์สังคม (พฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์) ที่ผู้นำกำหนดในแต่ละสถานการณ์ เป็นขั้นพฤติกรรมที่ผู้นำเข้าไปเกี่ยวข้องด้วยการสื่อความหมายสองทาง โดยการให้การสนับสนุนด้านอารมณ์สังคม การให้กำลังใจ การจูงใจ และพฤติกรรมที่เอื้ออำนวยความสะดวกต่าง ๆ
3.ระดับความพร้อม ของผู้ตามหรือกลุ่มที่แสดงออกในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย บทบาทหน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือวัตถุประสงค์ ซึ่งผู้นำพยายามให้ผู้ตามกระทำให้สำเร็จ
มโนทัศน์นี้ได้พัฒนาเพื่อช่วยให้ผู้ที่แสดงภาวะผู้นำในการติดต่อประจำวันกับผู้อื่น ให้มีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น โดยไม่คำนึงว่าบทบาทของเขาเป็นอย่างไร ช่วยให้ผู้นำมีความเข้าใจเกี่ยวกับสัมพันธภาพระหว่างสไตล์ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล และระดับวุฒิภาวะของผู้ตาม

แบบภาวะผู้นำแต่ละแบบทั้ง 4 แบบ คือ การบอกกล่าว (Telling) การขายความคิด (Selling) การมีส่วนร่วม (Participating) และการมอบอำนาจ (Delegating)  แต่ละแบบเป็นการผสมผสานระหว่างพฤติกรรมด้านงานและพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์ ได้กล่าวมาแล้วว่า พฤติกรรมด้านงาน เป็นขีดขั้นพฤติกรรมที่ผู้นำกำหนดทิศทางของผู้ตาม ด้วยการบอกผู้ตามว่าทำอะไร ทำเมื่อไร ทำที่ไหน และทำอย่างไร หมายถึงว่า ผู้นำวางเป้าหมายสำหรับผู้ตาม และอธิบายบทบาทของพวกเขา

พฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์เป็นขั้นพฤติกรรมที่ผู้นำเข้าไปเกี่ยวข้องด้วยการสื่อสารความหมายสองทางกับผู้ตาม ให้การสนับสนุนด้านอารมณ์ สังคม กำลังใจ และพฤติกรรมที่เอื้ออำนวยความสะดวกต่าง ๆ หมายถึงว่า ผู้นำรับฟังความเห็นของผู้ตามอย่างกระตือรือร้น และสนับสนุนความพยายามของเขา

ความพร้อมของผู้ตามเป็นเรื่องของระดับขีดขั้น ความพร้อมเป็นแกนต่อเนื่องแบ่งออกเป็น 4 ระดับ คือ ต่ำ (R1) ต่ำถึงปานกลาง (R2) ปานกลางถึงสูง (R3) และสูง (R4)

แบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมสำหรับความพร้อมทั้ง 4 ระดับนั้น จะเป็นการผสมผสานที่ถูกต้องระหว่าง พฤติกรรมด้านงาน (คำแนะนำ) และพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์(การสนับสนุน)“การบอกกล่าว” สำหรับความพร้อมต่ำ(Telling is for Low Readiness)

บุคคลผู้ซึ่งไม่สามารถและไม่เต็มใจ (R1) ที่จะมีความรับผิดชอบในงาน เป็นผู้ที่ไม่มีความสามารถเพียงพอ และไม่มั่นใจ มีกรณีต่าง ๆ หลายกรณีที่ความไม่เต็มใจของพบวกเขา เป็นผลมาจากความไม่มั่นใจเกี่ยวกับงานที่จะต้องปฏิบัติ ฉะนั้น แบบของกรสั่ง (s1) ที่อธิบายชัดเจนเกี่ยวกับคำแนะนำต่าง ๆ และการควบคุมคณะบุคคลในระดับความพร้อมนี้ มีความน่าจะเป็นไปได้ด้านประสิทธิผลในระดับสูงสุด สไตล์นี้เรียกว่า “การบอกกล่าว” เพราะเป็นลักษณะที่ผู้นำชี้แจงบทบาท และสั่งผู้ตามว่าให้ทำงานอะไร อย่างไร เมื่อไร และที่ไหน เน้นหนักในด้านพฤติกรรมที่ให้คำแนะนำพฤติกรรมที่สนับสนุนอารมณ์สังคมมากเกินไป สำหรับผู้ที่มีความพร้อมระดับนี้ อาจจะมองเป็นการปล่อยมักง่าย และที่สำคัญคือ เป็นรางวัลสำหรับการปฏิบัติงานที่เลว สไตล์นี้ประกอบด้วยพฤติกรรมด้านงานสูง และพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์ “การขายความคิด” สำหรับความพร้อมต่ำถึงปานกลาง (Selling is for Low to Moderate Readiness)

บุคคลผู้ซึ่งไม่สามารถแต่เต็มใจ (R2) ที่จะมีความรับผิดชอบในงาน เป็นผู้ที่มั่นใจ แต่ขาดความชำนาญในขณะนั้น ดังนั้น สไตล์ “การขายความคิด” (s2) ยังกำหนดพฤติกรรมที่ให้คำแนะนำอยู่ เพราะยังขาดความสามารถ แต่บุคคลที่มีความพร้อมระดับนี้ พฤติกรรมด้านสนับสนุนทางอารมณ์สังคม เพื่อเพิ่มพลังความเต็มใจ และความกระตือรือร้นด้วยนั้น ดูเหมือนจะเหมาะสมมากที่สุด สไตล์นี้เรียกว่า “การขายความคิด” เพราะคำแนะนำ คำสั่งต่าง ๆ ยังมาจากผู้นำ ผู้นำพยายามใช้การสื่อสารสองทาง มีการอธิบาย การรับฟังอย่างสนใจ ให้การสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม การให้กำลังใจ ใช้วิธีการทางจิตวิทยา ให้ผู้ตามเห็นด้วยกับการตัดสินใจของผู้นำ ผู้ตามที่มีความพร้อมในระดับนี้ ตามปกติแล้วจะเห็นด้วยกับการตัดสินใจของผู้นำ ถ้าพวกเขาเข้าใจถึงเหตุผลสำหรับการตัดสินใจนั้น และถ้าผู้นำเสนอให้การช่วยเหลือและคำแนะนำด้วย สไตล์นี้ประกอบด้วยพฤติกรมด้านงานสูง และพฤติกรมด้านมนุษยสัมพันธ์สูง“การมีส่วนร่วม” สำหรับความพร้อมปานกลางถึงสูง (Participating is for Moderate High Readiness)

บุคคลผู้มีความพร้อมในระดับนี้มีความสามารถ แต่ไม่เต็มใจ (R3) ที่จะทำงานตามที่ผู้นำต้องการ ความไม่เต็มใจของเขามีอยู่บ่อยที่เนื่องมาจากขาดความมั่นใจหรือขาดความมั่นคง อย่างไรก็ตาม ถ้าหากว่าเขามีความสามารถพอแต่ไม่เต็มใจแล้ว ความไม่สนใจที่จะปฏิบัติงาน เกิดจากปัญหาการจูงใจมากกว่าปัญหาความมั่นคง กรณีเช่นนี้ ผู้นำจำต้องมีนโยบายเปิดประตู คือ ด้วยการสื่อสารสองทางและรับฟังอย่างสนใจ เพื่อสนับสนุนผู้ตามให้พยายามใช้ความสามารถที่มีอยู่ ดังนั้นสไตล์ “การมีส่วนร่วม” (s3) ซึ่งเป็นสไตล์การสนับสนุน ไม่ออกคำสั่ง สำหรับคณะบุคคลที่มีความพร้อมระดับนี้ ความน่าจะเป็นไปได้ด้านประสิทธิผลอยู่ในระดับสูงสุด สไตล์นี้เรียกว่า “การมีส่วนร่วม” เพราะผู้นำและผู้ตามร่วมกันในการตัดสินใจ โดยบทบาทหลักของผู้นำนั้น ช่วยอำนวยความสะดวก และการติดต่อสื่อสาร สไตล์นี้ประกอบด้วยพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์สูง และพฤติกรรมด้านงานต่ำ “การมอบอำนาจ” สำหรับความพร้อมสูง (Delegating is for High Readiness)

บุคคลผู้มีความพร้อมในระดับนี้ สามารถและเต็มใจ หรือมั่นใจที่จะรับผิดชอบ ดังนั้นรูปแบบการมอง (s4) ซึ่งกำหนดคำแนะนำและการสนับสนุนเล็ก ๆ น้อย ๆ สำหรับคณะบุคคลที่มีความพร้อมระดับนี้ ความน่าจะเป็นไปได้ด้านประสิทธิผลอยู่ในระดับสูงสุด ถึงแม้ว่าผู้นำยังชี้แจงให้ผู้ตามที่มีความพร้อมในระดับนี้เข้าใจถึงปัญหา ความรับผิดชอบสำหรับการปฏิบัติตามแผนให้สำเร็จก็ตามแต่ผู้ตามก็ได้รับอนุญาตให้ดำเนินการแสดงเอง และตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่อง ปฏิบัติอย่างไร ปฏิบัติเมื่อไร และปฏิบัติที่ไหนได้เอง ขณะเดียวกัน ผู้ตามเหล่านี้บรรลุความพร้อมด้านจิตวิทยา ฉะนั้นไม่จำเป็นต้องมีการสื่อสารสองทาง หรือมีพฤติกรรมด้านสนับสนุน สไตล์นี้ประกอบด้วยพฤติกรรมด้านงานต่ำ

เป็นที่ประจักษ์อย่างแจ้งชัดว่า แบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับความพร้อมของผู้ตามที่กำหนดไว้ทั้ง 4 แบบนั้น เป็นดังนี้

ความพร้อมต่ำ (R1) สอดคล้องกับสไตล์ภาวะผู้นำ “การบอกกล่าว” Telling (s1)
ความพร้อมต่ำถึงปานกลาง (R2) สอดคล้องกับสไตล์ภาวะผู้นำ “การขายความคิด” Selling (s2)
ความพร้อมปานกลางถึงสูง (R3) สอดคล้องกับสไตล์ภาวะผู้นำ “การมีส่วนร่วม” Participating (s3)
ความพร้อมสูง (R4) สอดคล้องกับสไตล์ภาวะผู้นำ “การมอบอำนาจ” Delegating (s4)

นั่นคือ ความพร้อมต่ำต้องการสไตล์การบอกกล่าว   ความพร้อมต่ำถึงปานกลางต้องการสไตล์การขายความคิด   ความพร้อมปานกลางถึงสูงต้องการสไตล์การมีส่วนร่วม   และความพร้อมสูงต้องการสไตล์การมอบอำนาจ

แนวคิดการประเมินผลโครงการ
การประเมินผลมีหลายประเภท ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ และเป้าประสงค์ที่จะใช้ในการประเมิน โดยพื้นฐานประเภทการประเมินผลขั้นพื้นฐานที่สำคัญที่สุดมีวิธีการต่างกัน 2 วิธี คือ Formative และ Summative Evaluation
“Formative” evaluation” หมายถึง การประเมินผลที่สร้างในขณะที่กำลังมีการดำเนินการอยู่ แล้วนำผลที่ได้มาใช้ในการปรับปรุง (Scriven, 1967; Tessmer, 1993) ส่วน. "Summative evaluation" หมายถึง การประเมินเมื่อเสร็จสิ้นการปฏิบัติงานแล้ว
Formative evaluations ใช้ในการปรับปรุงและพัฒนาสิ่งที่ถูกประเมิน เป็นการช่วยตรวจสอบผลงานที่ส่งมอบ คุณภาพของการปฏิบัติงาน และการประเมินสภาพในบริบทขององค์การ กิจกรรมการปฏิบัติงานของบุคลากร ปัจจัยนำเข้าต่างๆ ฯลฯ โดยการประเมินแบบ Formative evaluation ไม่ได้ทำ 1 หรือ 2 ครั้งในช่วงของการดำเนินการตามแผนงาน/โครงการเท่านั้น แต่จะทำการประเมินได้หลายขั้นตอน โดยดำเนินการซ้ำแล้วซ้ำอีกในกระบวนการพัฒนา ตรงกันข้ามกันกับ Summative evaluation ซึ่งใช้ในการตรวจสอบผลลัพธ์ หรือประสิทธิผลของสิ่งที่จะประเมิน ผู้ประเมินจะสรุปผลด้วยการอธิบายว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างในขั้นตอนต่าง ๆเพื่อส่งมอบงาน หรือเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ในการประเมินนี้สามารถบอกถึงเหตุของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น สามารถบอกถึงปัจจัยเหตุที่เกิดผลกระทบในภาพรวมได้ การประเมินแบบ Summative evaluation ที่ดีควรจะนำสารสนเทศจากการประเมิน Formative evaluation มาใช้ร่วมอธิบายด้วย
Formative evaluation จะรวมวิธีการประเมินไว้หลายประเภท ได้แก่
1.Needs assessment กำหนดว่าใครต้องการโปรแกรมนี้ ความต้องการมีมากน้อยขนาดไหน และอะไรบ้างที่จะทำให้งานเป็นไปตามที่ต้องการ
2.Evaluability assessment กำหนดว่าการประเมินผลมีความเป็นไปได้หรือไม่ และผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถเข้ามาช่วยจัดการให้งานนั้นเกิดประโยชน์ได้ด้วยวิธีใด
3.Structured conceptualization เป็นการช่วยให้พันธมิตรกำหนดโปรแกรม หรือเทคโนโลยีกำหนดกลุ่มประชากรเป้าหมาย และผลลัพธที่เป็นไปได้ว่าจะเกิดขึ้น
4.Implementation evaluation เป็นการติดตามควบคุมกำกับโปรแกรม หรือเทคโนโลยีที่กำลังดำเนินการ
5.Process evaluation เป็นการสืบสาวราวเรื่องกระบวนการปฏิบัติงานตามโปรแกรม หรือเทคโนโลยี รวมทั้งกิจกรรมการดำเนินการตามทางเลือกต่างๆ ด้วย

Summative evaluation แบ่งออกได้ดังนี้
1.Outcome evaluations เป็นการสืบสาวราวเรื่องโปรแกรม หรือเทคโนโลยีที่แสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลอย่างเฉพาะเจาะจง ตามที่กำหนดเป้าหมาย และผลลัพธ์ไว้
2.Impact evaluation เป็นการประเมินในภาพรวมที่กว้างกว่า เป็นผลที่เกิดขึ้นจากโปรแกรม หรือเทคโนโลยีทั้งที่ตั้งใจ และไม่ได้ตั้งใจให้เกิดขึ้นในภาพรวม
3.Cost-effectiveness and cost-benefit analysis เป็นการกำหนดข้อคำถามประสิทธิภาพตามมาตรฐานของผลลัพธ์ ในความหมายของต้นทุน และคุณค่าที่เป็นตัวเงิน
4.Secondary analysis เป็นตวจสอบข้อมูลซ้ำ เพื่อกำหนดข้อคำถามใหม่
5.Meta-analysis เป็นการผสมผสานการประมาณการผลลัพธ์จากการศึกษาที่หลากหลายวิธีการ เพื่อนำไปสู่การตัดสินตามข้อคำถามการประเมินในภาพรวม หรือการสรุปผล
สำหรับการวิจัยครั้งนี้เป็นการประเมินผลแบบสรุปรวม (Summative evaluation) แบบ outcome evaluations
อย่างไรก็ตามการประเมินผลระดับประเทศที่ผ่านมาค่อนข้างจะมีข้อจำกัดต่อโครงการและแผนงาน ขอบเขตของการประเมินจะดำเนินการโดยการประเมินจากเอกสารของโครงการที่สามารถเข้าถึงได้ การเน้นที่ความโปร่งใสมีให้เห็นบ่อยๆ เหมือนกับเป็นการตัดสิน และการนำมาใช้เพื่อการปรับปรุงการปฏิบัติงาน มีการแลกเปลี่ยนบ้างไม่ว่าจะเป็นการค้นพบจากการประเมินหรือการเรียนรู้องค์กร การขอให้มีการประเมินมีแนวโน้มที่สูงขึ้น อัตราการเพิ่มนี้ไม่สามารถส่งเสริมไปในทางเดียวกันได้ในด้านของการประเมิน และความต่อเนื่องของการประเมิน การประเมินจะเป็นประโยชน์เมื่อคำตอบได้เตรียมไว้แล้วเพื่อพบกันครึ่งทาง แต่ไม่บ่อยนักที่ผลกระทบจากบทเรียนจะเพิ่มเข้าไปในการประเมิน การปฏิบัติงานไม่สามารถที่จะดูได้เฉพาะความ สำเร็จตามวัตถุประสงค์ของโครงการ ต่างๆเท่านั้น
การประเมินผลนับเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้มั่นใจได้ว่าโปร่งใส และผลงานที่ออกมานั้นน่าเชื่อถือ และความเที่ยงตรงของรายงาน ด้วยการเตรียมตัวและเป็นตัวของตัวเอง เป็นธรรมชาติ และมุมมองอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง โดยวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึกเพื่อช่วยในการตัดสินใจ โดยการสร้างวิสัยทัศน์ใหม่เพื่อที่จะเป็นประโยชน์ในการสร้างฉันทามติ และการเรียนรู้ สำนักงานระดับประเทศคาดหวังในการชักนำให้จำกัดจำนวนของผลลัพธ์ที่จะประเมิน การประเมินปริมาณงานต้องการความเที่ยงตรงของผลลัพธ์อยู่บนพื้นฐานที่เป็นตัวอย่าง การประเมินนี้จะรวมถึงจำนวนของโครงการที่สัมพันธ์กับผลลัพธ์